Come gestisce i conflitti sul lavoro?

Che cosa verifica davvero il datore di lavoro

Il portale PMI della Confederazione ha pubblicato un articolo dedicato esattamente a questo tema — in tedesco e in inglese; i passaggi citati qui sono tradotti — ed è la migliore descrizione pubblica di ciò che si pensa dall’altra parte del tavolo. Albert Vollmer, docente alla Scuola universitaria di psicologia applicata della FHNW, vi distingue tre tipi. I conflitti sul contenuto del lavoro: l’impostazione di un sito, una strategia di marketing, i limiti dell’uso dell’intelligenza artificiale. I conflitti sui processi: chi decide il lancio di un prodotto, come vengono trattate le commesse, come si distribuiscono le risorse. E i conflitti interpersonali, in cui qualcuno si sente ferito o messo in discussione.

Il risultato del suo gruppo di ricerca è la parte che conta per il colloquio: i casi più frequenti combinano un disaccordo su compiti o processi con uno strato relazionale più o meno marcato. Una risposta che presenta ogni conflitto come uno scontro di caratteri dichiara quindi che lei non vede lo strato dei processi. Una risposta che giura che era tutto puramente oggettivo suona imparata a memoria. La risposta utile nomina entrambi, in quest’ordine: la questione, e ciò che in più si era depositato fra le persone.

Lo stesso articolo elenca le situazioni che favoriscono i conflitti, e l’elenco somiglia alla descrizione del posto per cui lei si candida. Jacqueline Chorand, consulente e formatrice nel settore delle risorse umane, cita la scarsità di risorse — ci si contende l’unico ufficio vicino alla finestra o l’ultimo posteggio libero — e gli ambiti di lavoro che la direzione non ha delimitato con chiarezza, «in un’epoca in cui ai collaboratori si chiede una polivalenza crescente». Entrambe le condizioni esisteranno nel suo futuro reparto. Per chi pone la domanda non è quindi un’ipotesi: è una previsione.

Vale la pena riprendere così com’è una regola di formulazione contenuta nello stesso testo, perché mostra in quale registro l’azienda vuole che si parli di conflitti: l’attenzione va alle aspettative legate alla funzione, mai alla persona. Chorand contrappone «mi aspetto da una direzione del personale che agisca con calma e rispetto verso gli altri» a «sei troppo impulsivo». Se racconta la sua storia nel primo registro, risponde due volte alla domanda: nel contenuto e nel modo.

L’ordine dei passi è la vera domanda

Esiste una regola di casa, ed è scritta su una pagina federale. Vollmer, nell’articolo del portale PMI: i collaboratori dovrebbero prima cercare una soluzione fra loro; se questo non funziona, si rivolgono al proprio superiore. E se è la stessa dirigenza a non venirne a capo, può ricorrere a una consulenza esterna. Tre gradini, chiaramente ordinati. Una risposta che ripercorre quest’ordine suona giusta a un orecchio svizzero prima ancora che se ne sia esaminato il contenuto.

Lo stesso ordine attraversa il Paese fino a un ambito del diritto completamente diverso. La SECO scrive che l’Ufficio federale di conciliazione «si basa sul principio del primato della conciliazione privata»: interviene unicamente su espressa richiesta delle parti e soltanto se sono falliti i tentativi d’intesa con trattative dirette. È diritto collettivo del lavoro, riguarda associazioni padronali e sindacati, e non ha nulla a che vedere con una discussione in ufficio. Come immagine è però esatta: qui si dà per scontato che siano gli interessati a trattare per primi e che un’istanza arrivi solo dopo un fallimento dimostrato.

Il portale PMI dice la stessa cosa del Paese nel suo complesso: in Svizzera la maggior parte dei conflitti fra datori di lavoro e dipendenti viene risolta con la negoziazione anziché con misure estreme come lo sciopero o la serrata. Con questo in mente, due risposte altrimenti ragionevoli diventano deboli. «Ne ho parlato subito con il mio superiore» salta il gradino considerato suo. «Me la sono sbrigata da solo» descrive qualcuno che preferisce lasciar correre un’escalation piuttosto che segnalarla — ed è esattamente così che nasce la crisi descritta nell’articolo: la segnalazione arriva al personale solo quando le emozioni hanno già preso il sopravvento.

Enunci quindi entrambi i limiti ad alta voce. Che cosa ha provato da solo, e per quanto tempo? E da che cosa ha capito che da solo non ci sarebbe riuscito, così da coinvolgere qualcuno? Questo secondo limite è l’informazione che la domanda cerca. Mostra discernimento e, a differenza di «gestisco bene i conflitti», non può essere semplicemente affermato.

Dove sta davvero il conflitto negli annunci svizzeri

La preparazione raramente fallisce nel racconto: fallisce nella scelta. Quale storia portare? Abbiamo quindi contato che cosa dicono dell’attrito gli annunci aperti sul nostro indice: un annuncio per datore di lavoro, senza posti di tirocinio né stage, letto sulla descrizione breve che conserviamo per ogni posto.

Il primo risultato è un’assenza, e in italiano è totale. La parola «conflitto» non compare in nessuno degli annunci in lingua italiana. In inglese compare nello 0,8 per cento, in tedesco nello 0,5, in francese nello 0,2. Nessun datore di lavoro scrive in un annuncio che in questo posto ci saranno tensioni. Aspettare che sia l’annuncio a dirle quale conflitto preparare significa aspettare invano.

Il secondo risultato riempie il vuoto. L’11,4 per cento degli annunci in lingua italiana fa esplicitamente dell’attrito un compito: negoziare, condurre trattative, mediare, conciliare. Il canale più forte è la negoziazione, presente nell’8,1 per cento — oltre il doppio della quota tedesca. Non la parola conflitto, ma l’attività. È il modo italiano di dire la stessa cosa: si nomina la trattativa, non lo scontro, e questo di per sé è già un’indicazione sul registro atteso nel colloquio.

E l’attrito guarda verso l’esterno. Fra gli annunci in lingua italiana che descrivono lavoro di attrito, poco più di sette su dieci nominano una controparte fuori dal proprio reparto, contro circa quattro su dieci nell’insieme degli annunci in italiano. Lo stesso rapporto vale nelle altre tre lingue, dove la base è molto più solida: 75,3 per cento contro 55,4 in tedesco, 74,3 contro 49,8 in francese, 68,1 contro 52,6 in inglese. La storia del collega difficile non è sbagliata, ma descrive il caso raro; quella del cliente a cui non si è potuto tenere un termine, o dell’ufficio cantonale che ha letto un’esigenza diversamente dal committente, aderisce molto meglio al posto.

Per il Ticino e per chi arriva ogni giorno dall’Italia questo ha una conseguenza pratica. La base italiana è di gran lunga la più piccola delle quattro, quindi le quote di dettaglio vanno lette come ordini di grandezza; ma la direzione è la stessa in tutte e quattro le lingue e non dipende dalla lista di parole usata. E il mercato è piccolo abbastanza da rendere reale la seconda conseguenza: la controparte del suo conflitto e chi la sta intervistando possono conoscersi. Una risposta che regola i conti con un ex collega è, qui, un rischio concreto e non solo una scortesia.

L’esempio sta nell’annuncio, non nei suoi ricordi

Ne deriva un metodo da cinque minuti. Rilegga l’annuncio cercando una cosa sola: quali controparti vi compaiono. Di solito sono una o due, e non stanno sotto «requisiti» ma nella descrizione dei compiti — «è la persona di riferimento per la nostra clientela», «cura i contatti con le autorità cantonali», «coordina le ditte incaricate».

Poi cerchi nel suo percorso la situazione in cui le cose sono andate storte con quel tipo di controparte. Non l’episodio più grave della sua carriera: il più simile. Un posto a contatto con la clientela chiede il reclamo degenerato; un posto di collegamento, la situazione in cui due servizi hanno dato priorità diverse allo stesso lavoro; un posto in un settore regolato, il caso in cui una scadenza e una prescrizione non stavano insieme.

Tenga pronta una seconda storia, e la faccia interna. La domanda torna spesso in due tempi: una volta apertamente e una volta come «e con i colleghi, come è andata?». Chi non ha una seconda situazione dà l’impressione di aver imparato a memoria la prima.

Se l’annuncio non nomina alcuna controparte — ed è il caso della maggioranza —, prenda il compito con la maggiore dipendenza dagli altri. Chi ha bisogno di termini, budget o materiale che arrivano da qualcun altro avrà conflitti proprio lì, e questo si legge in qualsiasi mansionario.

Come si costruisce una risposta che regge

Quattro movimenti, circa un minuto. Primo: nominare la questione invece della persona. «Il servizio esterno e l’officina avevano idee diverse su quali lavori avessero la precedenza» è un conflitto di cui si può parlare. Secondo: il suo primo passo, e il fatto che sia stato diretto — con chi ha parlato, quando, a quattr’occhi o in tre. Terzo: il momento in cui ha coinvolto qualcuno, con la ragione di quel momento. Quarto: che cosa era diverso dopo — una regola, un flusso, un accordo che prima non esisteva.

Il terzo movimento è quello che il suo interlocutore aspetta ed è quello che più spesso manca. «Quando è stato chiaro che leggevamo la stessa direttiva in modo diverso, ho coinvolto la responsabile di reparto, perché la direttiva veniva da lei» è una motivazione. «Poi l’ho fatta salire» non lo è. La differenza non è la cortesia ma il discernimento: ha chiamato qualcuno che poteva decidere la questione, non qualcuno che doveva darle ragione.

Il quarto movimento separa la risposta credibile da quella provata. Un conflitto che si è semplicemente fermato è stato interrotto, non risolto. Nomini il piccolo cambiamento concreto che ne è seguito: un termine fisso, un elenco condiviso, una competenza che prima non era di nessuno. L’articolo del portale PMI raccomanda ai gruppi esattamente questo: una volta composto il conflitto, fare un breve bilancio di ciò che ha funzionato e di ciò che si sarebbe potuto fare diversamente. Avere questo passaggio nel racconto significa parlare come qualcuno che lì lavora già.

E una regola di lingua per tutta la risposta: nemmeno una parola sul carattere dell’altro. Non per cortesia, ma perché chi le sta davanti estrapola immediatamente il modo in cui, fra due anni, parlerà delle persone sedute in quella stanza. Resti sulla funzione e su ciò che se ne può ragionevolmente attendere — esattamente ciò che l’articolo consiglia ai quadri.

Un esempio scritto per intero

«Ero consulente alla clientela in un’agenzia assicurativa, con un portafoglio di clienti privati e piccole aziende. Il conflitto che tornava era sempre lo stesso: un cliente contestava la liquidazione di un sinistro, e io ero in mezzo fra lui e il servizio sinistri, che decideva senza mai parlargli.»

«Nella sostanza non si trattava dell’importo, ma di che cosa il cliente sapeva e quando. Ho parlato prima direttamente con il collega del servizio sinistri, senza farne una recriminazione, chiedendogli semplicemente in quale momento della pratica lui capisce che la liquidazione sarà inferiore all’attesa. Mi ha risposto: quasi sempre alla perizia. Da quel momento avevo un passaggio preciso invece di un rimprovero.»

«Poi sono andato dal capo agenzia, e proprio in quel momento, perché anticipare una comunicazione al cliente tocca una procedura che non potevo cambiare da solo. Abbiamo stabilito che dopo la perizia chiamo io il cliente e gli spiego che cosa si sta valutando, prima che arrivi la lettera. Quello che ho deciso da solo è stato il contenuto di quella telefonata. Quello che non ho deciso da solo è stato il momento in cui la procedura la prevede.»

«Le contestazioni su queste pratiche sono diminuite in modo netto e la telefonata dopo la perizia è rimasta in agenzia anche dopo di me. Quello che ne ho tratto: il conflitto non era fra il cliente e l’agenzia, era fra una decisione tecnica e una comunicazione che arrivava troppo tardi. Finché non l’avevo detto così, sembrava solo un cliente arrabbiato.»

Questa risposta dura circa settanta secondi. Contiene un contesto, un ruolo, una questione nominata al posto di una colpa, un primo passo diretto, un’escalation motivata, un confine esplicito fra ciò che è stato deciso da soli e ciò che non lo è stato, e un risultato verificabile — e lascia almeno tre appigli per una domanda di approfondimento, il che in un colloquio strutturato è un vantaggio e non un rischio.

I tre errori che questa domanda punisce

Il primo è la negazione. «In realtà non ho mai avuto conflitti» si vorrebbe modesto e viene inteso in uno di tre modi: non se li ricorda, non ha mai portato responsabilità, oppure considera l’attrito un fallimento personale e quindi non lo segnala. La terza lettura è la più costosa, perché annuncia al datore di lavoro che avrà sue notizie solo quando sarà tardi. Chi davvero non ha una storia grande ne prenda una piccola: un disaccordo sulle priorità basta ampiamente.

Il secondo raccoglie i due errori di escalation, che sono speculari. Subito alla gerarchia significa che ogni inezia finisce sulla scrivania del capo. Mai alla gerarchia significa che la crisi arriva senza preavviso. La risposta che regge sta in mezzo e rende esplicito il passaggio: ho provato X da solo e, quando è successo Y, ho coinvolto Z.

Il terzo è il racconto di carattere. Nel momento in cui nella sua storia qualcuno diventa «difficile», «impossibile» o «tossico», la domanda si è spostata: non riguarda più la sua procedura ma il suo giudizio sulle persone. Quasi ogni situazione può essere raccontata come conflitto di processo, e nella maggior parte dei casi è anche la descrizione più esatta: due persone volevano cose diverse perché venivano misurate su obiettivi diversi.

Un quarto errore, più sottile, riguarda il registro e colpisce soprattutto chi si è formato in Italia: la chiusura troppo forte. «Ho preso in mano la situazione e ho rimesso in riga il gruppo» è la formula suggerita da molti manuali e, in una sala svizzera, suona più grande di quanto lei intendesse. L’attenuazione qui non è mancanza di sicurezza, è il registro corrente. Nomini il risultato e tenga piccolo il proprio ruolo: è questa la versione a cui si crede.

Il caso particolare: il conflitto era con il suo superiore

A volte la storia più onesta è quella che riguarda il proprio superiore, e si può raccontare, a due condizioni. La questione deve restare fattuale e nominabile: un obiettivo, una competenza, una priorità. E serve il gradino sopra o accanto, perché il secondo gradino abituale è proprio quello che manca. Dove l’azienda dispone di un servizio del personale, di una persona di fiducia o di un organo di mediazione, è questo che ha posto nella risposta — non come minaccia, ma come la via che l’organizzazione stessa prevede.

Ciò che rende delicata questa variante è la vicinanza al racconto della partenza. Se il conflitto con il superiore è stato visibilmente il motivo per cui se ne va o se n’è andato, lei risponde senza volerlo a un’altra domanda, che merita una preparazione propria. Tenga quindi la risposta sui conflitti breve, centrata sulla procedura e priva di verdetti sulla persona, e lasci il motivo del cambiamento alla sua domanda.

E poiché l’annuncio non le dirà come si trattano i disaccordi in azienda, questa è una delle poche domande di ritorno che rendono davvero: «quando in un gruppo le posizioni divergono nel merito, da voi come si risolve di solito?» La risposta dice sulla vita quotidiana lì più di qualsiasi pagina dedicata alla cultura aziendale, e mostra che lei ha preso sul serio la propria domanda invece di limitarsi a superarla.

Le vie giudiziarie — ispettorato cantonale del lavoro, ufficio di conciliazione, tribunale del lavoro — non hanno deliberatamente posto in questa risposta. Esistono e contano, ma rispondono a una domanda diversa da quella posta in un colloquio, ed elencarle sposta il tema dal suo modo di lavorare a una procedura che con questo posto non c’entra.