Come lavora in team? Esempi che convincono

Che cosa verifica davvero il datore di lavoro

Raramente un datore di lavoro svizzero formula lo scopo con la chiarezza di armasuisse, l’Ufficio federale dell’armamento, sulla sua pagina pubblica dedicata al colloquio: «L’obiettivo è verificare se la tua personalità arricchisce il team, se sei socialmente competente e se le tue competenze professionali corrispondono al profilo.» L’ordine di quella frase non è casuale — le competenze professionali vengono per ultime, perché il dossier le ha già in buona parte chiarite.

La stessa pagina elenca, fra le domande da preparare, quella che appartiene esattamente a questo tema: «Qual è stata l’esperienza più positiva per te in un team e perché?» È la domanda sul lavoro di squadra nella sua forma più amichevole, e resta una valutazione. Ciò che Lei ricorda come positivo dice quale tipo di collaborazione cerca, e se assomiglia a quella che troverà lì.

Vale la pena sapere che in molte organizzazioni questa domanda non nasce sul momento: è stampata su un formulario. La guida al colloquio dell’ufficio del personale del Cantone di Soletta è uno di questi modelli. Sotto «domande al candidato o alla candidata» elenca le conoscenze amministrative, le competenze chiave e, su una riga a sé, il lavoro di squadra. Nella colonna accanto è indicato il metodo che il responsabile deve applicare: proporre situazioni ed esigenze tipiche e farsi descrivere dai candidati il proprio comportamento in quella situazione.

L’attesa nei confronti della Sua risposta è quindi fissata prima che Lei parli. Non si chiede la Sua opinione sulla collaborazione, ma il racconto di un comportamento. E poiché lo stesso modello prevede che nel gruppo di selezione siano rappresentati entrambi i sessi, spesso Lei ha davanti più persone — non di rado qualcuno che poi lavorerebbe accanto a Lei.

Una nota di lessico che conta più di quanto sembri. L’elenco federale delle domande classiche, sul portale della SECO, parla di «capacità di lavorare in gruppo»: la versione italiana ufficiale dice gruppo, non squadra, mentre negli annunci ticinesi ricorrono sia «spirito di squadra» sia «lavorare in team». Sono tre parole per la stessa cosa, e nessuna delle tre è sbagliata; conviene però riprendere quella usata nell’annuncio a cui si risponde, perché è la parola che chi ascolta ha in testa.

Che cosa dicono gli annunci svizzeri del team — e che cosa tacciono

La preparazione fallisce spesso per una mancanza semplice: nessuno sa in quale team entrerebbe. Abbiamo contato che cosa un annuncio ne lasci trapelare davvero, e il primo risultato riguarda proprio la Svizzera italiana. Fra gli annunci in italiano aperti da noi — uno per datore di lavoro, senza tirocini né stage — il 12,9 per cento nomina un team in un modo qualsiasi. Negli annunci in tedesco è il 33,7 per cento, in quelli in inglese il 33,1, in francese il 18,6. L’annuncio in italiano è il più silenzioso dei quattro su questo punto.

La divisione fra le due forme è altrettanto istruttiva. Un annuncio può descrivere il team come un luogo in cui si entra, oppure esigere il lavoro di squadra come qualità della persona. Gli annunci in inglese descrivono il luogo nel 32,1 per cento dei casi ma esigono la qualità solo nel 2,3; quelli in tedesco esigono la qualità nel 14,8 per cento e descrivono il luogo nel 22,5. In italiano le due quote sono vicine e basse — attorno al sette per cento ciascuna, su una base piccola.

Quello che praticamente nessun annuncio fornisce, in nessuna lingua, è un dato di fatto. Fra gli annunci in tedesco che nominano un team, il 21,4 per cento gli attacca un aggettivo — impegnato, dinamico, motivato, affiatato — e solo il 3 per cento dice quante persone lo compongono. Sull’intero insieme degli annunci in tedesco, circa uno su cento indica una dimensione del team, e sei di quegli annunci su dieci cercano la persona che quel team dovrebbe dirigerlo, non chi vi entrerebbe.

Anche il riporto gerarchico è quasi assente: lo indica lo 0,2 per cento degli annunci in tedesco, contro il 6,7 per cento di quelli in inglese. La riga «reports to» è una convenzione dei datori di lavoro internazionali, non un’abitudine svizzera. Chi arriva dall’Italia o è frontaliere non deve leggere nulla di particolare nella sua assenza: semplicemente non si scrive.

La seconda metà della domanda: l’autonomia

Ciò che più spesso rende incompleta una risposta è già scritto nell’annuncio, ma non dove lo si cerca. Fra i datori di lavoro i cui annunci in tedesco esigono esplicitamente la capacità di lavorare in team, il 47,2 per cento esige nello stesso testo anche il lavoro autonomo, e il 24,2 per cento mette le due richieste nella stessa frase. Negli annunci in francese la coppia è ancora più stretta: 51,9 e 34,6 per cento.

Negli annunci in italiano la stessa coppia si legge a occhio nudo, anche se la base è troppo piccola per pubblicarne un tasso: «sono richieste spiccate doti relazionali e capacità di lavorare in squadra, una buona organizzazione e flessibilità, nonché la volontà di operare in autonomia assumendosi compiti decisionali». Le due esigenze stanno nella stessa frase, presentate come una tensione da reggere e non come due caselle da spuntare.

Non è una contraddizione: è la descrizione esatta del lavoro quotidiano in strutture piatte, quali sono molte aziende svizzere. Ci si inserisce e si decide comunque, senza risalire la linea gerarchica per ogni dettaglio. Una risposta che offre solo adattamento — ascolto, smorzo, contribuisco — copre una metà e lascia all’altra parte un dubbio che non verrà formulato davanti a Lei.

Nella pratica si rimedia con una frase in più alla fine del Suo esempio: che cosa ha deciso da solo in quella situazione e da quale punto ha smesso di decidere da solo. Quel confine è l’informazione vera. Mostra discernimento ed è la parte che non si può affermare senza un racconto dietro.

La forma di una risposta che regge

Una risposta convincente ha quattro parti e dura circa un minuto. Primo, la collocazione: dimensione e composizione del team, il Suo ruolo dentro. Secondo, il metodo di lavoro, in una frase — come vi coordinavate, non quanto andavate d’accordo. Terzo, un attrito: il punto in cui qualcosa è entrato in collisione. Quarto, la Sua azione e come è finita, compreso il confine fra ciò che ha deciso e ciò che ha passato ad altri.

La seconda parte è quella che quasi tutti saltano e regge più di quanto prometta. «Andavamo d’accordo» non è un metodo di lavoro. «Venti minuti il lunedì mattina, poi tutto passava da una lista comune, e chi prendeva in carico qualcosa ci scriveva accanto il proprio nome» lo è, e si presta alle domande di approfondimento. È esattamente ciò che il metodo soleurese vuole ottenere.

La scelta della situazione si fa sull’annuncio, non sul ricordo. Se parla di lavoro trasversale o di interfacce, prenda un esempio con due reparti e interessi contrapposti. Se parla di clientela, ne prenda uno in cui il team doveva parlare al cliente con una sola voce. Se non dice nulla sulla collaborazione — il caso più frequente —, prenda l’esempio in cui c’era di più in gioco: è lì che le domande successive hanno materia.

Come si costruisce nel dettaglio una risposta comportamentale, e che cosa verificano le domande di approfondimento che seguono, è un tema a sé. Qui si tratta della scelta che viene prima e di ciò che distingue questa domanda dalle altre.

Un esempio sviluppato

«Eravamo in cinque nell’amministrazione ordini, più due colleghi sul territorio che formalmente non dipendevano da noi ma i cui ordini arrivavano da noi. Io seguivo gli ordini per il Ticino ed ero l’interfaccia con la produzione.»

«Ci coordinavamo venti minuti il lunedì mattina, tutto il resto passava da una lista comune. In primavera tornava sempre lo stesso conflitto: chi era sul territorio prometteva termini di consegna che quella settimana la produzione non teneva. Avevano ragione entrambi, ed entrambi lo segnalavano a noi.»

«Per due settimane ho annotato su quali ordini la cosa saltava — erano quasi sempre i due stessi articoli. Con quell’elenco sono andato dal responsabile della produzione e per quei due articoli abbiamo fissato un tempo di preparazione che il territorio è autorizzato a promettere. Questo l’ho deciso da solo, perché riguardava i miei ordini. Quello che non ho deciso da solo è stato il cambiamento di ciò che si comunica ai clienti: lì sono andato dal mio superiore, perché andava oltre i miei ordini.»

«Da allora le richieste di chiarimento dalla produzione sono calate all’incirca della metà, e quell’elenco lo usano ancora. Che cosa ne ho tratto: il conflitto non era fra le persone, era fra due logiche di scadenza diverse. Finché non l’avevo messo per iscritto sembrava un litigio.»

Questa risposta dura circa settanta secondi. Contiene un numero, un ruolo, un attrito, un’azione, un confine tracciato e un risultato verificabile — e lascia all’altra parte almeno tre punti su cui chiedere ancora.

L’errore classico: la storia armoniosa

L’errore più frequente non è vantarsi, è il contrario: l’esempio preso dal team in cui tutto filava liscio. Lo si sceglie perché fa stare bene, e non dimostra nulla. Se non è mai andato storto niente, nessuno ha dovuto decidere, e la decisione è proprio ciò a cui mira la domanda. Una risposta senza attrito è una risposta senza informazione.

Lo stesso errore ha una seconda metà: scegliere per simpatia invece che per somiglianza. Descrivere l’ufficio di tre persone in cui ci si capiva al volo, per un posto il cui annuncio parla di lavoro fra reparti, è un errore di selezione e non di racconto. Cinque minuti di preparazione lo evitano.

La terza versione è la sequenza di aggettivi. «Spirito di squadra, doti relazionali, resistenza allo stress» non è una risposta: è l’affermazione che l’esempio avrebbe dovuto sostenere. Ha per di più un effetto collaterale sottovalutato — in un colloquio strutturato, una qualità affermata su di sé fa scattare quasi immancabilmente la richiesta di descrivere una situazione che la mostri. La dica solo se il caso è pronto.

E un caso particolare più comune di quanto si creda: la storia degli ex colleghi difficili. Risponde a una domanda che nessuno ha posto, cioè come parlerà fra due anni delle persone che oggi Le stanno di fronte. L’attrito va nella risposta; l’accusa no.

Se non conosce il team: la domanda di ritorno

Poiché l’annuncio quasi mai glielo dice — e in italiano meno che nelle altre lingue —, chiedere del team è la preparazione più efficace a disposizione, e non costa nulla. armasuisse elenca essa stessa «Com’è organizzato il team?» fra le domande da portare con sé. La ponga presto e non alla fine: ciò che racconterà dopo potrà essere orientato sulla risposta.

Tre formulazioni rendono più della versione generica. «Quante persone compongono il team e come sono ripartiti i compiti?» — sostituisce il numero che l’annuncio non dà. «Con quali reparti lavora quotidianamente questa posizione?» — chiarisce se qui collaborare significa vicinanza oppure interfaccia, e i due casi richiedono esempi diversi. «Che cosa è stato difficile nel team negli ultimi mesi?» — l’unica delle tre che costringe a una risposta onesta, e la più utile per la Sua decisione.

Se ottiene la risposta presto, orienti l’esempio di conseguenza. Team piccolo e affiatato: regge la storia del coordinamento quotidiano. Team che lavora fra reparti: regge quella degli interessi contrapposti. Li ha preparati entrambi; sceglie sul posto.

Un ultimo uso delle stesse cifre: se un annuncio descrive il team con una precisione inconsueta — dimensione, composizione, riporto —, appartiene alla piccola minoranza che lo fa. È abbastanza raro da meritare una menzione durante il colloquio. Dimostra che l’annuncio Lei l’ha letto, ed è la stessa attenzione che la domanda sta misurando in Lei.