Wie gehen Sie mit Konflikten am Arbeitsplatz um?

Geprüft wird ein Verfahren, kein Naturell

Das KMU-Portal des Bundes hat zu genau diesem Thema einen Beitrag veröffentlicht, und er ist die beste öffentlich zugängliche Beschreibung dessen, was auf der anderen Seite des Tisches gedacht wird. Albert Vollmer, Dozent an der Hochschule für Angewandte Psychologie der FHNW, unterscheidet dort drei Arten: Konflikte über den Inhalt der Arbeit — die Gestaltung einer Website, eine Marketingstrategie, die Grenzen des KI-Einsatzes. Konflikte über Prozesse — «wer über die Markteinführung eines neuen Produkts entscheidet, wie die Auftragsbearbeitung abläuft oder wie Ressourcen verteilt werden». Und zwischenmenschliche Konflikte, bei denen sich jemand verletzt oder infrage gestellt fühlt.

Der Befund seines Teams ist der Teil, der für dein Gespräch zählt: Die häufigsten Fälle sind eine Kombination — eine Meinungsverschiedenheit über Aufgaben oder Abläufe, überlagert von einem mehr oder weniger starken Beziehungskonflikt. Wer im Gespräch jeden Konflikt als Charakterproblem schildert, hat damit gesagt, dass er die Prozessebene nicht sieht. Wer umgekehrt behauptet, es sei rein sachlich gewesen, klingt unglaubwürdig. Die brauchbare Antwort nennt beide Schichten und in dieser Reihenfolge: worum es in der Sache ging, und was zusätzlich zwischen den Beteiligten stand.

Derselbe Beitrag zählt auf, was Konflikte begünstigt, und die Liste liest sich wie eine Beschreibung der Stelle, auf die du dich bewirbst. Jacqueline Chorand, Beraterin und Ausbildnerin im Personalbereich, nennt knappe Ressourcen — «man streitet sich um das einzige Büro am Fenster oder den letzten verfügbaren Parkplatz» — und unklar abgegrenzte Arbeitsbereiche, «insbesondere in einer Zeit, in der von Mitarbeitenden immer mehr Vielseitigkeit erwartet wird». Beides wird es in deinem künftigen Team geben. Für die Person, die dich befragt, ist die Frage deshalb nicht hypothetisch, sondern eine Prognose.

Und eine Formulierungsregel aus demselben Text lohnt sich zu übernehmen, weil sie zeigt, wie im Betrieb über Konflikte gesprochen werden soll: Der Fokus liegt auf den Erwartungen an die Funktion, nicht auf der Person. Chorand stellt «Ich erwarte von einer HR-Leitung, dass sie ruhig und respektvoll gegenüber anderen handelt» gegen «Du bist zu impulsiv». Wenn du deine Geschichte in dieser Sprache erzählst, beantwortest du die Frage doppelt — inhaltlich und durch die Art, wie du sie erzählst.

Die Reihenfolge ist die eigentliche Frage

Es gibt eine Hausregel, und sie steht ausgeschrieben auf einer Bundesseite. Vollmer im KMU-Portal: «Mitarbeitende sollten zunächst versuchen, untereinander eine Lösung zu finden. Wenn das nicht funktioniert, sollten sie mit ihrer oder ihrem Vorgesetzten sprechen.» Kommt die Führungskraft selbst nicht weiter, kann sie externe Beratung beiziehen. Drei Stufen, klar geordnet. Wer diese Ordnung in seiner Antwort nachzeichnet, erzählt eine Geschichte, die für Schweizer Ohren richtig klingt, bevor irgendein Inhalt geprüft wurde.

Dieselbe Ordnung durchzieht das Land bis in ein ganz anderes Rechtsgebiet. Das SECO schreibt über die eidgenössische Einigungsstelle, sie gehe «vom Primat der privaten Schlichtung» aus: Der Staat schlichtet nur auf ausdrücklichen Wunsch der Beteiligten und nur dann, wenn alle Verständigungsversuche durch direkte Verhandlungen erfolglos geblieben sind. Das ist kollektives Arbeitsrecht und gilt für Gewerkschaften und Arbeitgeberverbände, nicht für den Streit im Grossraumbüro. Als Bild taugt es trotzdem: Was hier als selbstverständlich gilt, ist, dass zuerst die Beteiligten selbst verhandeln und eine Instanz erst dazukommt, wenn das nachweislich gescheitert ist.

Das KMU-Portal sagt denselben Satz über das Land im Ganzen: In der Schweiz würden die meisten Konflikte zwischen Arbeitgebenden und Arbeitnehmenden «eher über Verhandlungen geregelt und nicht über extreme Massnahmen». Wer das im Kopf hat, versteht, warum zwei Antworten im Gespräch gleich schlecht ankommen. Die erste ist «ich bin damit sofort zu meinem Vorgesetzten» — sie überspringt die Stufe, die als deine gilt. Die zweite ist «ich habe das mit mir selbst ausgemacht» — sie beschreibt jemanden, der eine Eskalation lieber aussitzt, als sie zu melden, und genau das erzeugt die Krisen, die im KMU-Beitrag beschrieben werden: Die Meldung erreicht die Personalabteilung erst, wenn die Emotionen schon überhandgenommen haben.

Nenne deshalb im Gespräch beide Grenzen aktiv. Erstens: Was hast du selbst versucht, und wie lange? Zweitens: Woran hast du gemerkt, dass es allein nicht geht — und wen hast du dann beigezogen? Diese zweite Grenze ist die Information, um die es geht. Sie zeigt Urteilsvermögen, und sie lässt sich, anders als «ich bin konfliktfähig», nicht behaupten.

Wo der Konflikt in Schweizer Inseraten tatsächlich sitzt

Die Vorbereitung scheitert selten am Erzählen und fast immer an der Auswahl: Welche Geschichte willst du überhaupt bereithalten? Dafür haben wir ausgezählt, was die bei uns offenen Inserate über Reibung sagen — je ein Inserat pro Arbeitgeber, ohne Lehrstellen und Praktika, ausgewertet auf dem Kurzbeschrieb, den wir zu jedem Inserat halten.

Das erste Ergebnis ist ein Nichts. Das Wort «Konflikt» kommt in 0,5 Prozent der deutschsprachigen Inserate vor. In den französischsprachigen sind es 0,2 Prozent, in den italienischsprachigen null. Kein Arbeitgeber schreibt in ein Inserat, dass es in dieser Stelle Streit geben wird. Wer also darauf wartet, dass ihm das Inserat sagt, welchen Konflikt er vorbereiten soll, wartet vergeblich.

Das zweite Ergebnis füllt die Lücke. 8,7 Prozent der deutschsprachigen Inserate machen Reibungsarbeit ausdrücklich zur Aufgabe: verhandeln, Reklamationen und Beschwerden bearbeiten, zwischen Parteien vermitteln, moderieren, mit Fingerspitzengefühl auftreten. Nicht das Wort Konflikt, aber die Tätigkeit. Und von diesen Inseraten nennen 75,3 Prozent eine Gegenseite ausserhalb des eigenen Teams — Kundschaft, Lieferanten, Behörden, Patientinnen, Mietende. Über alle deutschsprachigen Inserate hinweg tut das nur 55,4 Prozent. Die Reibung, die eine Schweizer Stelle beschreibt, liegt also deutlich häufiger an der Aussengrenze als im Team.

Die Aufschlüsselung zeigt, wo genau. Von den Inseraten mit Reibungsarbeit nennen 64,9 Prozent Kundschaft, Gäste oder Besuchende, 15,6 Prozent Lieferanten, Partnerfirmen oder Handwerk, 13,6 Prozent Behörden und Gemeinden, 7,1 Prozent Patientinnen, Bewohnende oder Mietende — und nur 11 Prozent überhaupt eine andere Abteilung im eigenen Haus. Die Geschichte über den schwierigen Kollegen ist damit nicht falsch, aber sie beschreibt den seltenen Fall. Die Geschichte über die Kundin, deren Termin nicht zu halten war, oder über die Behörde, die eine Bewilligung anders auslegte als der Bauherr, trifft die Stelle besser.

Die Behördenzeile ist dabei die spezifisch schweizerische. Bewilligungen, Gemeindevorgaben, kantonal unterschiedliche Auslegungen: Wer aus einem Land kommt, in dem eine Sache national geregelt ist, unterschätzt regelmässig, wie viel Arbeitszeit hier in die Abstimmung mit einer Amtsstelle geht — und wie oft der Konflikt in Wahrheit zwischen zwei zuständigen Stellen liegt und nicht zwischen zwei Personen.

Das Beispiel steht im Inserat, nicht in deiner Erinnerung

Aus den Zahlen folgt ein Vorgehen, das fünf Minuten kostet. Lies das Inserat einmal nur auf die Frage hin: Welche Gegenseiten kommen darin vor? Meistens sind es eine oder zwei, und sie stehen nicht unter «Anforderungen», sondern in der Aufgabenbeschreibung — «Betreuung unserer Kundschaft in der Deutschschweiz», «Ansprechperson für die beteiligten Unternehmer», «Kontakt mit den kantonalen Stellen».

Dann suche in deiner eigenen Vergangenheit die Situation, in der es mit genau dieser Art von Gegenseite auseinanderging. Nicht die schlimmste Situation deiner Laufbahn, sondern die ähnlichste. Für eine Stelle mit Kundenkontakt ist die eskalierte Reklamation das richtige Beispiel; für eine Stelle an der Schnittstelle zu einem anderen Bereich die Situation, in der zwei Abteilungen dasselbe unterschiedlich priorisierten; für eine Stelle mit Behördenkontakt der Fall, in dem eine Frist und eine Auflage nicht zusammenpassten.

Halte eine zweite Geschichte bereit für den Fall, dass nachgefragt wird — und lass die zweite eine sein, die intern spielte. Denn dieselbe Frage kommt oft doppelt: einmal offen und einmal als «und wie war das mit Kolleginnen und Kollegen?». Wer dann keine zweite Situation hat, wirkt, als hätte er die erste auswendig gelernt.

Wenn das Inserat gar keine Gegenseite nennt — das ist bei der Mehrheit so —, nimm die Aufgabe mit der grössten Abhängigkeit von anderen. Wer Termine, Budgets oder Material von jemand anderem braucht, wird dort Konflikte haben, und das lässt sich aus jeder Stellenbeschreibung herauslesen.

Der Bauplan einer Antwort, die trägt

Vier Bewegungen, ungefähr eine Minute. Erstens: die Sache benennen, nicht die Person. «Der Aussendienst und die Werkstatt hatten unterschiedliche Vorstellungen davon, welche Aufträge Vorrang haben» — das ist ein Konflikt in einer Form, über die man sprechen kann. Zweitens: dein erster Schritt, und dass er direkt war. Mit wem hast du wann gesprochen, unter vier Augen oder zu dritt? Drittens: der Punkt, an dem du jemanden beigezogen hast, mit der Begründung, warum genau dort. Viertens: was danach anders war — eine Regel, ein Ablauf, eine Absprache, die es vorher nicht gab.

Der dritte Teil ist der, den die Gegenseite hören will, und er wird am häufigsten weggelassen. «Als klar war, dass wir beide dieselbe Weisung unterschiedlich lasen, habe ich unsere Abteilungsleiterin dazugeholt, weil die Weisung von ihr kam» ist eine Begründung. «Dann habe ich es eskaliert» ist keine. Der Unterschied ist nicht Höflichkeit, sondern Urteilsvermögen: Du hast jemanden geholt, der die Sache entscheiden konnte, und niemanden, der bloss recht geben sollte.

Der vierte Teil trennt die glaubwürdige Antwort von der geübten. Ein Konflikt, der einfach aufhörte, wurde nicht gelöst, sondern beendet. Nenne die kleine, konkrete Änderung, die daraus folgte — eine feste Vorlaufzeit, eine gemeinsame Liste, eine Zuständigkeit, die vorher niemandem gehörte. Der KMU-Beitrag empfiehlt Teams genau das: nach einem beigelegten Konflikt kurz auszuwerten, was funktioniert hat und was man anders hätte machen sollen. Wenn du diesen Schritt in deiner Geschichte hast, klingst du wie jemand, der dort schon arbeitet.

Und eine Sprachregel für die ganze Antwort: kein Wort über den Charakter der anderen Person. Nicht, weil das unhöflich wäre, sondern weil dein Gegenüber daraus sofort ableitet, in welchem Ton du künftig über die eigenen Kolleginnen reden würdest. Halte den Fokus auf der Funktion und der Erwartung an sie — genau so, wie es der KMU-Beitrag den Führungskräften rät.

Ein ausgearbeitetes Beispiel

«In der Bewirtschaftung hatte ich rund neunzig Wohnungen, dazu drei Liegenschaften mit laufender Sanierung. Der Konflikt, der immer wieder kam, lag zwischen einer Mieterschaft und dem Eigentümer: Bei den Sanierungen wurden Termine verschoben, und die Ankündigung ging jeweils zu spät raus. Beide Seiten hatten mich als Ansprechperson, also landete beides bei mir.»

«In der Sache ging es nicht um die Verschiebung selbst, sondern darum, wer sie wann erfährt. Ich habe zuerst mit dem Bauleiter direkt gesprochen und ihn gefragt, wie viele Tage im Voraus er eine Verschiebung realistisch weiss. Seine Antwort war: meistens sieben, manchmal zwei. Damit hatte ich zum ersten Mal eine Zahl statt eines Vorwurfs.»

«Danach bin ich zu meiner Teamleiterin, und zwar an diesem Punkt, weil die Ankündigungsfrist im Mietrecht liegt und ich sie nicht allein ändern konnte. Wir haben festgelegt, dass ich bei jeder Etappe eine Vorankündigung mit Bandbreite verschicke und die Bestätigung zwei Tage vorher. Die Bandbreite lag in meiner Kompetenz. Die Frist selbst lag es nicht, und deshalb bin ich damit hoch.»

«Die Reklamationen zu diesen drei Liegenschaften sind danach spürbar zurückgegangen, und die Vorankündigung mit Bandbreite ist bei uns Standard geworden. Was ich mitgenommen habe: Der Streit lief nicht zwischen der Mieterschaft und dem Eigentümer, sondern zwischen einer Bauplanung, die sich ändert, und einer Frist, die fix ist. Solange ich das nicht so benannt hatte, klang es nach zwei schwierigen Parteien.»

Gesprochen sind das gut siebzig Sekunden. Darin stecken eine Grössenordnung, eine Rolle, eine Sache statt einer Schuld, ein erster direkter Schritt, eine begründete Eskalation, eine Kompetenzgrenze und ein Ergebnis, das man nachprüfen könnte. Drei Stellen laden ausserdem zum Nachfragen ein — in einem strukturierten Gespräch ist das ein Vorteil und kein Risiko.

Die drei Fehler, die diese Frage bestraft

Der erste ist die Verneinung. «Ich hatte eigentlich nie Konflikte» wird als Bescheidenheit gemeint und als eines von drei Dingen gehört: Du erinnerst dich nicht, du hast nie Verantwortung getragen, oder du hältst Reibung für ein persönliches Versagen und meldest sie deshalb nicht. Die dritte Lesart ist die gefährlichste, denn sie sagt der Gegenseite, dass sie von dir erst hören wird, wenn es zu spät ist. Wer wirklich keine grosse Geschichte hat, nimmt eine kleine — eine Uneinigkeit über eine Priorisierung reicht vollkommen.

Der zweite sind die beiden Eskalationsfehler, und sie sind Spiegelbilder. Sofort zur Führung heisst, dass jede Kleinigkeit auf dem Tisch der Vorgesetzten landet. Nie zur Führung heisst, dass eine Krise ohne Vorwarnung ankommt. Die Antwort, die trägt, liegt dazwischen und macht den Übergang explizit: Ich habe X selbst versucht, und als Y eintrat, habe ich Z beigezogen.

Der dritte ist die Charaktergeschichte. Sobald in deiner Erzählung jemand «schwierig», «unmöglich» oder «toxisch» ist, hat sich die Frage verschoben — es geht nicht mehr um dein Vorgehen, sondern um dein Urteil über Menschen. Dieselbe Situation lässt sich fast immer als Prozesskonflikt erzählen, und in den meisten Fällen ist das auch die genauere Beschreibung: Zwei Personen wollten unterschiedliche Dinge, weil sie an unterschiedlichen Zielen gemessen wurden.

Ein vierter, kleinerer Fehler betrifft die Sprache und trifft besonders, wer aus dem grossen Nachbarland kommt: der starke Abschluss. «Ich habe die Situation dann übernommen und das Team wieder auf Kurs gebracht» ist in vielen Bewerbungsratgebern die empfohlene Schlusszeile und wirkt in einem Schweizer Gespräch grösser, als du es sagen wolltest. Untertreibung ist hier kein Mangel an Selbstbewusstsein, sondern der übliche Register. Das Ergebnis nennen, die Rolle darin klein halten — das kommt an.

Der Sonderfall: der Konflikt war mit der eigenen Führung

Manchmal ist die ehrlichste Geschichte die mit der Vorgesetzten selbst, und sie lässt sich erzählen — mit zwei Bedingungen. Erstens muss der Gegenstand sachlich bleiben und benennbar sein: eine Zielvorgabe, eine Zuständigkeit, eine Priorisierung. Zweitens braucht sie die Stufe darüber oder daneben, weil die übliche zweite Stufe hier wegfällt. Wo im Betrieb eine Personalabteilung, eine Ombuds- oder Vertrauensstelle existiert, gehört genau sie in die Antwort — nicht als Drohung, sondern als der Weg, den das Haus selbst vorsieht.

Was diese Variante heikel macht, ist die Nähe zur Kündigungsgeschichte. Wenn der Konflikt mit der Führung erkennbar der Grund war, warum du gehst oder gegangen bist, beantwortest du unabsichtlich eine andere Frage mit — und die will eine eigene, vorbereitete Antwort. Halte die Konfliktantwort deshalb kurz beim Verfahren und ohne Wertung über die Person, und lass den Wechselgrund in seiner eigenen Frage stehen.

Und weil das Inserat dir nicht sagt, wie im Haus mit Uneinigkeit umgegangen wird, ist das eine der wenigen Rückfragen, die im Gespräch wirklich etwas einbringen: «Wenn es im Team sachlich auseinandergeht — wie wird das bei Ihnen üblicherweise geklärt?» Die Antwort sagt dir mehr über den Alltag dort als jede Kulturseite, und sie zeigt, dass du die eigene Frage ernst genommen hast statt sie nur zu bestehen.

Rechtliche Wege — Arbeitsinspektorat, Schlichtungsbehörde, Gericht — gehören ausdrücklich nicht in diese Antwort. Sie existieren und sind wichtig, aber sie beantworten eine andere Frage als die im Bewerbungsgespräch gestellte, und sie im Gespräch aufzuzählen verschiebt das Thema von deinem Vorgehen auf ein Verfahren, das mit dieser Stelle nichts zu tun hat.